O Uber não está com essa bola toda…

O Uber não está com essa bola toda…

Seria o Uber um exemplo de inovação disruptiva? Afinal, o que é inovação disruptiva?

Clayton Christensen, professor da Harvard Business School e autor do conceito introduzido por seu artigo “Disruptive Tehonolgies – catching the wave” em 1995, publicou, 20 anos depois, um artigo para esclarecer essa questão definitivamente. E, segundo ele, acreditem: o Uber não é tão inovador assim.

Para o autor, a sua teoria da inovação “disruptiva” corre o risco de se tornar uma vítima de seu próprio sucesso. Apesar da disseminação ampla, os conceitos fundamentais da teoria foram amplamente incompreendidos e seus princípios básicos frequentemente incorretamente aplicados. Além disso, os refinamentos essenciais na teoria nos últimos 20 anos parecem ter sido ofuscados pela popularidade da formulação inicial. Como resultado, a teoria às vezes é criticada por deficiências que já foram abordadas.
Há outra preocupação: na nossa experiência, muitas pessoas que falam de “diruptivo” não leram um livro ou artigo sério sobre o assunto. Com demasiada frequência, utilizam o termo vagamente para invocar o conceito de inovação em apoio do que quer que desejem fazer. Muitos pesquisadores, escritores e consultores usam a “inovação disruptiva” para descrever qualquer situação em que uma indústria seja sacudida e os operadores históricos anteriormente bem sucedidos tropeçam. Mas esse é um uso muito amplo.

Este artigo de 2015 (leia aqui) é parte de um esforço para capturar o estado da arte. Começa explorando os princípios básicos da inovação disruptiva e examinando se eles se aplicam a Uber. Então, destaca algumas armadilhas comuns na aplicação da teoria, como elas surgem e por que o uso correto da teoria é importante. Passa a traçar grandes pontos decisivos na evolução do nosso pensamento e argumentamos que o que aprendemos nos permite prever com mais precisão quais empresas irão crescer.
Primeiro, um recapitulativo rápido da ideia: “Disruptivo” descreve um processo pelo qual uma empresa menor com menos recursos é capaz de desafiar com sucesso as empresas estabelecidas. Especificamente, como os operadores históricos se concentram em melhorar seus produtos e serviços para seus clientes mais exigentes (e geralmente mais lucrativos), eles excedem as necessidades de alguns segmentos e ignoram as necessidades de outros. Os desafiantes que se revelam perturbadores começam por atingir com sucesso os segmentos esquecidos, ganhando força ao entregar funcionalidades mais adequadas – frequentemente a um preço mais baixo. Os operadores tradicionais, que perseguem maior rentabilidade em segmentos mais exigentes, tendem a não responder vigorosamente. Os desafiantes, em seguida, oferecem o desempenho que os clientes convencionais exigem, enquanto preservam as vantagens que impulsionaram seu sucesso inicial. Quando os clientes convencionais começam a adotar as ofertas dos participantes em volume, ocorreu uma dirupção.

 

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