Mudei minha estratégia para focar no cliente. E agora? – Stephan Krajcer

Mudei minha estratégia para focar no cliente. E agora? – Stephan Krajcer

Stephan Krajcer *

Como colocado no artigo anterior, para uma instituição incumbente, mudar de estratégia é condição básica – porém não suficiente para que a inovação floresça e dê os frutos que dela se espera. Afinal de contas, mesmo com toda a força de comunicação interna, endomarketing e campanhas publicitárias, a estratégia é levada a cabo por pessoas que estão organizadas de uma determinada forma. É por isso que estrutura e incentivos, junto com a estratégia, formam o tripé necessário para inovar.

A estrutura

Para executar a estratégia anterior de foco na distribuição e produto, as instituições financeiras se estruturaram para: a) gerar e gerenciar produtos; b) controlando riscos e c) garantindo a distribuição. Processos e “esteiras de produção” foram criados e aperfeiçoados para isso, trabalhando perfeitamente em caixas isoladas, recebendo e entregando processos. São silos que têm independência mas não têm a visão holística, pois se aperfeiçoaram em suas funções. A visão holística fica a cargo apenas de poucos executivos no topo da gestão. Um modelo forte em execução, mas com dificuldades para lidar com o novo.

Se a estratégia muda, a estrutura para executar também tem que mudar. E essa é uma mudança muito difícil e longa de se fazer. Não basta reestruturar os departamentos. É preciso redesenhá-los com suas novas funções e escopo, mudar os processos que ligam essas estruturas, mudar a governança e… a cultura.

Não só fazer diferente, mas aceitar fazer diferente. O foco saiu do produto e foi para o cliente. O apetite ao risco vindo da inovação precisa estar presente (mesmo que de forma controlada) e ser refletido nas novas estruturas, processos, papéis e responsabilidades. Não adianta botar mesa de ping-pong, liberar o código de vestimenta sem fazer essa mexida mais profunda.

Se as novas estruturas não forem redesenhadas para inovar, se a inovação não for levada em consideração na remontagem de processos, se a governança não conseguir alcançar e promover a inovação e, principalmente, se tomar riscos e inovar não for culturalmente apropriado, qualquer iniciativa de inovação será natimorta, tendo escopo reduzido, resultados pífios e sem o suporte de resultados que a sustente. Simples assim.

Os incentivos

Essa talvez seja a parte mais mundana do tripé. Ou seja, como se incentiva as pessoas a inovar? Tem as questões de cultura e comportamentais, pelas quais vou passar rapidamente, mas se os colaboradores são mal vistos por tentar fazer coisas diferentes e questionar o status quo, vocês acham que estes colaboradores continuarão a fazê-lo? Eu aposto que não. O mais provável é que ou capitulem ao que seja aceitável e mudem seu comportamento, ou que saiam (ou sejam expelidos) da organização.

Isto posto, vamos discutir incentivos mensuráveis como KPI’s (métricas), remuneração e reconhecimento. Se os incentivos aos colaboradores não estão, na prática, alinhados à inovação, não adianta ter estratégia ou estrutura. As pessoas não trabalharão de forma inovadora pois não serão incentivadas para tal. Tudo começa com as métricas.

Por exemplo: se os principais indicadores que medem a perfomance dos colaboradores são receita, custo, market share, e avaliação de equipe, é muito difícil encaixar algo inovador. Toda inovação começa pequena para escalar ao longo do tempo (nos casos de sucesso, de forma exponencial).

Ao cravar o orçamento global de receita como métrica, as pessoas não terão incentivo adequado a tentar trabalhar numa nova linha de receita que nos primeiros anos será irrelevante dentro do todo. “Perder tempo” com essa nova linha tirará o foco e prejudicará a superação da meta de receita no ano.

E os custos? Inovar muitas vezes requer um descasamento temporal entre o investimento (muitas vezes encarado como custo) e o retorno. Se a meta de “custo” é anual e o resultado desse investimento será retornado em exercícios futuros, qual o incentivo de se investir em inovação se isso atrapalhará o atingimento dessa métrica?

Market share é algo importante. Mas e se inovar requer enxergar o market share de forma diferente? Alcançar outros mercados em outras prestações de serviço? Se essa nova fronteira da inovação não se traduzir no market share tradicional, os colaboradores tampouco conseguirão bater essa meta, certo?

E vocês acham que se no nosso exemplo fictício, as três metas anteriores não forem batidas o clima da equipe estará bom? Acham que não influenciarão na avaliação de equipe?

Pois é. Se as métricas não forem devidamente ajustadas, elas matam a inovação sem cerimônia. Pois em cima dessas métricas, há todo um sistema de remuneração e bônus – ou participação variável. Ou seja, se a inovação for sinônimo de desvio no atingimento de metas, ela significa na prática remuneração menor aos colaboradores que tentarem executá-la.

Além de remuneração, há o reconhecimento. Colaboradores não vivem apenas de remuneração, mas também de reconhecimento por terem feito bons trabalhos. E esse reconhecimento pode vir das mais variadas formas: promoções, incentivos a cursos, cerimônias de reconhecimento, foto de funcionário do mês. As possibilidades são inúmeras. Mas se todas elas forem lastreadas naquele mesmo sistema de métricas anteriores, os colaboradores que tentarem inovar não só poderão sofrer queda na sua remuneração, como não serão reconhecidos como profissionais com boa performance. E esse não reconhecimento afetará a autoestima, reputação e possibilidades de acensão profissional.

Portanto, mesmo a inovação tendo várias dimensões, complexidades e inclusive idiossincrasias, o tripé estratégia – estrutura – incentivos precisa mandatoriamente estar alinhado com ela para que instituições financeiras tenham condições de inovar. O tripé não é garantia de sucesso, pois há outras variáveis nessa equação, mas definitivamente é condição necessária para o sucesso da implantação da inovação nas organizações.

*Stephan Krajcer é o CEO e fundador da Cuore Platform e criador da Katapult. Ele tem 20 anos de experiência no mercado financeiro tenho sido diretor de administração de fundos e investimentos offshore. Stephan é engenheiro elétrico formado pela PUC-Rio com MBA pela UC Berkeley, com grande experiência internacional, tendo vivido (além de Brasil) em São Francisco, Israel, Cidade do México e Toronto.

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